探秘香港武館之三：醒獅──傳統(tǒng)新思維

當下的香港武館，大致上都在探索走兩條路。一部分武館繼續(xù)傳承和推廣功夫，試圖找到新的經(jīng)營方式，以面對外來功夫的沖擊與習武人數(shù)漸少的危機。另有一批武館則將重心轉(zhuǎn)向舞獅，通過產(chǎn)業(yè)化運作，引入現(xiàn)代營銷手段，并在內(nèi)地拓展業(yè)務版圖，將傳統(tǒng)的家族生意改變成現(xiàn)代化公司，煥發(fā)傳統(tǒng)舞獅文化的生機。

在香港，舞獅又稱醒獅，逢年過節(jié)，如天后誕辰，或是店鋪開業(yè)，都有醒獅表演的傳統(tǒng)。柔功門傳人夏國璋被稱作“一代獅王”，其帶領的夏國璋龍獅團堪稱是香港醒獅行業(yè)的翹楚。夏國璋之孫夏敬文的妻子，現(xiàn)任夏國璋龍獅團董事總經(jīng)理歐陽秀明回憶：“在2000年代初，(獅團)生意最好時15天內(nèi)甚至有多達300場演出。”

2002年，二十出頭的夏敬文拿到舞龍舞獅第一個世界冠軍后，獅團的經(jīng)營卻出現(xiàn)狀況。隨著龍獅團表演場次的不斷增加，傳統(tǒng)的經(jīng)營方式逐漸跟不上發(fā)展擴張的需求，來自客戶的投訴增多，要求也更為復雜多樣。

當時還是夏敬文女朋友的歐陽秀明，在工作之余也開始到獅團幫忙。她發(fā)現(xiàn)獅團甚至沒有一個會計，仍然是“前鋪后居”的家庭作坊模式，獅團的人也抱著“有活兒做一天是一天”的心態(tài)。

夏敬文和歐陽秀明于是詢問獅團中的老人，現(xiàn)在夏國璋龍獅團是第一，五年后還能是第一嗎？老人們不能給出確定的答案。加上獅團的核心夏國璋師父過世后，獅團面臨群龍無首的狀態(tài)，年輕的夏敬文和歐陽秀明不得不下決心開始改變。

上世紀七十年代前，香港的武館常常被與黑社會聯(lián)系起來，歐陽秀明的改革就從形象上開始著手，她立下規(guī)章制度，如表演人員不能染發(fā)，在表演活動時，不允許吸煙等。

為了企業(yè)化管理獅團，歐陽秀明甚至去修讀了工商管理的課程。“在過去，獅團認為只要有獅子出來表演就可以了，但是現(xiàn)在客戶要講究包裝和服務。”于是在舞獅表演之余，龍獅團也開始嘗試做一整套的活動策劃：撰寫司儀稿和流程表，將表演服務的形式和制度都專業(yè)化、規(guī)范化等等，“這在以前是沒人做過的”。

為了包裝與專業(yè)化，過去獅團在表演時，扮演經(jīng)紀人角色的領隊，傳統(tǒng)做法是穿著表演服裝，但二十出頭的歐陽秀明則堅持要他們穿西裝，因為這樣可避免被當作“沒有經(jīng)驗的小朋友”，容易受到客戶的尊重。

在表演形式上，醒獅融入了舞蹈等元素，獅子的樣子也變得更加豐富多彩。作為業(yè)界的龍頭和改革的先行者，歐陽秀明認為，夏國璋龍獅團的改革是“向前走五步，再退三步”的過程，是在曲折中前進。

2010年時，夏敬文和歐陽秀明開始去內(nèi)地發(fā)展，比之香港醒獅市場一片紅海，相對飽和，內(nèi)地市場顯得龐大誘人。

在香港，夏國璋獅團的名頭在業(yè)界知名度高，不需宣傳就會有客戶主動找上門來，而在內(nèi)地，則面臨市場的開拓和品牌知名度塑造的問題。歐陽秀明也逐漸了解了內(nèi)地公司的工作模式與要求，她笑稱：“內(nèi)地的公司好喜歡開會??！”。如今來自內(nèi)地的業(yè)務量快速增長，收入占比也逐年上升。

“現(xiàn)在獅團平均每年有600至700場表演，占到收入的八至九成，2014年達到了800場。”面對改革帶來的成效，獅團仍然面臨挑戰(zhàn)，密集的表演和業(yè)務版圖的擴張，與舞獅技術人才的缺乏時常出現(xiàn)矛盾和沖突。

歐陽秀明說，獅團現(xiàn)在有七成舞獅人為兼職，全職師父僅有10名。2006年香港推出優(yōu)秀人才入境計劃，獅團想通過這一方式招募來自內(nèi)地的舞獅人才，然而優(yōu)才計劃對于學歷的要求卡住了這些身負傳統(tǒng)功夫的舞獅人士。“香港的入境處都不太理解這項傳統(tǒng)行業(yè)存在什么問題，盡管我們很缺乏這方面的專業(yè)人才。”(完)作者 陳宇曦